Urs Meier Von Intuition, Erfahrung, Algorithmen und Angst sowie von der Grösse, Fehler einzugestehen – vier aussergewöhnliche Perspektiven auf das Thema Entscheidungsfindung unter Druck.
Was haben die WM-Schiedsrichterlegende Urs Meier, ein ehemaliger Fremdenlegionär, eine Notärztin in der alpinen Luftrettung sowie ein Schweizer Multipreneur gemeinsam? Ihre Berufe erfordern es, dass sie unter enormem Zeitdruck in hoch komplexen Situationen mit vielen Unsicherheiten Entscheidungen von oft eklatanter Reichweite treffen. Wie gelingt es ihnen dabei, unter solch widrigen Voraussetzungen die «richtigen» Entscheidungen zu treffen, nicht von Angst geleitet zu werden und das situativ bestmögliche Ergebnis klar im Fokus zu behalten? Wie gehen sie mit möglichen Fehlern um? Exklusiv haben wir mit Urs Meier, Fred H. (Name v. d. Red. geändert), Dr. Nicole W. und Marco Corvi gesprochen und dabei tiefe Einblicke erhalten in vier sehr unterschiedliche und dennoch erstaunlich vergleichbare Welten der Entscheidungsfindung.
Entscheidungsfindung auf Champions-League-Niveau Urs Meier
883 Spiele hat Urs Meier geleitet, Weltmeisterschaften, Europameisterschaften, Bundesliga, Champions League – unbestritten gehört er zu den grossen FIFA-Schiedsrichtern der Welt. Er weiss, was es bedeutet, sich im Bruchteil einer Sekunde unter enormem Stress entscheiden zu müssen, aus einer bestimmten Perspektive auf dem Spielfeld heraus, ohne je den gesamten Überblick zu haben, körperlich am Ende seiner Kräfte, mit 80.000 Zuschauern im Stadion und Millionen weltweiter Fans vor den Fernsehern, Gefahr laufend die halbe Fussballwelt gegen sich aufzubringen. «Aber im Fussball musst du entscheiden. Blitzschnell. Und es gibt nur 100 % Entscheidungen. Entweder ist es ein Tor oder nicht, dazwischen gibt es nichts.»
Für Angst und Zögern ist kein Raum, denn Angst stellt den grössten Hemmschuh dar, egal in welcher Lebenssituation. «Neben dem, was ich von meinem Standpunkt aus sehen konnte, habe ich mich bei meinen Entscheidungen oft auf meine Intuition verlassen. Ich habe gespürt, wenn etwas nicht richtig war und mir mein Bauch sagte: Hier stimmt etwas nicht. Die Intuition ist immer schneller als der Kopf und es wäre fatal, Jahrzehnte der Erfahrung brach liegen zu lassen und dem Bauch nicht zu vertrauen.» Es gehören Mut und Selbstvertrauen dazu, sich dieser Gefühle klar zu werden und sie bewusst einzusetzen. Laut Urs Meier nutzen Manager viel zu selten ihre Intuition, sondern verlangen oft Unmengen an Fakten, um ihre Entscheidungen zu rechtfertigen, das habe mit Angst zu tun. Doch letzten Endes beruht die Intuition oder das Bauchgefühl nicht auf «Unerfahrenheit oder Leichtsinn», sondern auf Jahren an Erfahrung und sei als «bedeutende Komponente der Entscheidungsfindung wissenschaftlich eindeutig nachgewiesen». Erfahrung bildet somit für den Menschen die Grundlage sicherer Entscheidungen: «Als Schiedsrichter ist meine Intuition ein enorm wichtiges Arbeitsmittel.»
Fehler sind Teil des Lebens – Urs Meier
Schon als Kind schlägt Urs Herz leidenschaftlich für Gerechtigkeit – er ist von jeher ein entscheidungsfreudiger Mensch, der sich mit grossem Mut und ohne Angst vor Konsequenzen für das einsetzt, was er als «richtig» und «rechtens» empfindet. Doch gerade als Schiedsrichter war auch er vor Fehlentscheidungen nicht gefeit. «Egal, wie gut man vorbereitet ist und wie sehr man sich bemüht, es kommt zu Fehlern oder zu ungünstigen Situationen, in denen man mit seiner Entscheidung einfach daneben liegt.» Weder im Fussball noch im privaten oder Geschäftsleben gibt es eine 100 % Garantie für richtiges Entscheiden. «Fehler gehören einfach dazu, sie sind Teil des Lebens, Teil des Sammelns an Erfahrung». Aber wie gehen wir damit um, wenn uns ein Fehler passiert? «Ich habe für mich erkannt, dass es unabdingbar ist, nach einem Fehler sofort klar Schiff zu machen, zu meiner Fehlentscheidung zu stehen und mich aufrichtig zu entschuldigen.» Doch viele Menschen haben Angst davor, genau dies zu tun, aus Angst etwas zu verlieren, sei es den Job, die Position oder das Ansehen. «Gerade in der Führung haben viele das Gefühl, dass ihre Reputation leidet, wenn sie einen Fehler eingestehen, aber das stimmt eben nicht. Ganz im Gegenteil. Offene Kommunikation, aufrichtiges Entschuldigen und das Korrigieren von falschen Abzweigungen geben Vertrauen.»
«Wir brauchen Leute, die Entscheidungen treffen», besonders im Management und der Politik sei dies elementar wichtig. Denn «kein Entscheid ist auch ein Entscheid» und das Ausbleiben einer Entscheidung hat oft deutlich grössere Folgen als oft vermutet wird. «Natürlich muss ein Chef auch unpopuläre Entscheidungen treffen. Aber wenn er den sprichwörtlichen faulen Apfel eben nicht aus dem Korb nimmt, verliert er auf Dauer die guten Äpfel. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe klar zu entscheiden.» Wie das meiste im Leben kann auch das Entscheiden gelernt werden. Wie? «Ganz einfach. Anfangen! Einfach beginnen mit kleinen Entscheidungen und dann üben, üben, üben. Auch ich habe nicht bei einem WM-Spiel angefangen, sondern mich Schritt für Schritt dahin vorgearbeitet.»
Die härteste Elitetruppe der Welt
Begeben wir uns vom Fussballfeld nach Afghanistan in einen blutigen Häuserkampf. Exklusiv spricht der ehemalige Fremdenlegionär Fred H. (Name v. d. Red. geändert) über diese prekäre Zeit. Es geht um Leben und Tod. Eine vermeintlich einfache Mission entwickelt sich zu einem tagelangen Gefecht. Die berühmt-berüchtigte Fremdenlegion, die laut ZDF «härteste Elitetruppe der Welt» kämpft gegen eine Gruppe lokaler Kombattanten der Taliban – Mensch gegen Mensch. Trotz bestmöglicher Vorbereitung seitens der Légion Ètrangère läuft bei der Befreiung dieser Region vieles ausser Plan. Die wenigen Informationen, die den Legionären zur Verfügung standen, waren fehlerhaft, die Annahmen daraufhin falsch. Nichts lief wie geplant. «In solchen Situationen lasten enorm hohe Anforderungen auf dem taktischen Führer der Kampfeinheit. Unter extremem Druck, mit kaum Sicherheit und mit sehr wenig Wissen muss er folgenschwere Entscheidungen treffen. Im Management würde man von Agilität und Leadership auf höchstem Niveau sprechen. Für uns geht es in solchen Momenten darum, die Mission wirksam zu erfüllen und so wenig Verluste wie möglich zu verzeichnen.»
Wie kann sich ein Mensch auf eine so extreme Situation vorbereiten? Taktisch, physisch und mental? Wie kann ein Mensch lernen, richtig zu entscheiden, wenn jede Fehlentscheidung den eigenen Tod oder den der Mitstreiter bedeuten kann? (Anm. d. Red.: Es geht hier nicht um das richtig und falsch militärischer Einsätze, sondern ausschliesslich um das Phänomen der Entscheidungsfindung unter Druck.) «Es geht nur – und wirklich nur – mit konsequentem Training.» Analog zu den 10‘000 Übungsstunden, die ein Mensch investieren muss, um zu einem Pianisten, Profisportler oder Ähnlichem zu werden geht es in der Legion nur über eine systematische Aus- und Weiterbildung. Geübt wird unter widrigsten Umständen in unterschiedlichsten Kontexten, immer und immer wieder, inklusive brutaler Überraschungseffekte. «Erst wenn das Gelernte vollständig vom Geist in den Körper übergegangen ist und der Körper in Situationen, in denen der Kopf abschaltet oder nicht mehr kann, intuitiv übernimmt, erst dann sprechen wir in der Legion von Könnerschaft. Es ist unglaublich, was Menschen in der Lage sind zu lernen und zu tun.» Auch hier zeigt sich also, dass gute Entscheidungsfindung unter Druck nur durch die Kombination jahrelanger Erfahrung und intuitivem Agieren möglich ist. «Die Könnerschaft, die Intuition basiert auf enorm viel Erfahrung. Und diese bekommt man nicht durch das Lesen von Büchern, sondern nur durch das Tun.»
Angst als Einfluss auf Entscheidungen
Wie verhält es sich in der Fremdenlegion mit dem äusserst legitimen Thema der Angst? Wie gehen die Legionäre mit der omnipräsenten Todesgefahr um? Wie sehr beeinflusst die Angst ihre Entscheidungsfähigkeit während einer Mission? «Du hast in solchen Situationen Angst, das ist klar», gibt Fred H. offen zu. «Die Angst basiert auf den Unsicherheiten und der Komplexität des Einsatzes sowie auf der Verletzungs- und Todesgefahr. Für die meisten wird die Angst beim ersten Feindkontakt real, dann spüren sie, dass dies wirklich gefährliche Einsätze sind und es jederzeit zu Ende gehen kann.» Die Frage sei immer, wann die Angst Einfluss auf deine Entscheidungen nimmt. Und genau hier kommt die Könnerschaft ins Spiel. «Dank der systematischen und so umfangreichen Ausbildung gelingt es uns meist rauszugehen, das Gelernte umzusetzen, im Sinne der Mission zu entscheiden und zu handeln.»
Fred H. arbeitet heute erfolgreich als Berater in der Organisationsentwicklung. Für ihn ist Führung ein «gelerntes Handwerk mit theoretischer Basis» und Entscheidungsfähigkeit eine notwendige Grundvoraussetzung. Auch wenn Entscheidungen während eines Kampfeinsatzes oft drastischere Folgen haben als im Geschäftskontext, so sieht er doch deutliche Parallelen. Je komplexer die Situation, je grösser die Gruppe, desto wichtiger sind gute Führung und eine mutige Entscheidungskultur. Erfolg basiert letzten Endes auf Erfahrung, bestmöglicher Vorbereitung, klarer Führung und dem vollen Fokus auf der Wirksamkeit von Entscheidungen. «Wirksame Entscheidungen zu treffen ist häufig alles andere als einfach, denn sie bedeuten nicht für alle Beteiligten das beste Ergebnis. Sei dies im Kampfeinsatz, einer Umstrukturierung oder Firmensanierung. Doch sind wirksame Entscheidungen für das grosse Ganze am sinnvollsten und damit gesamtheitlich die dennoch beste Wahl.»
Strategiefindung in Notfallsituationen
Um sinnvolle und situativ möglichst optimale Entscheidungen dreht es sich auch im Berufsalltag von Notärztin Dr. Nicole W., die mit einem Team aus Pilot, Notarzt, Sanitäter und Winch Operator (Windenbetreiber) per Hubschrauber zu medizinischen Notfällen im süddeutschen Alpenraum fliegt. Klassische Einsätze reichen von einem Schlaganfall zu Hause über einen Unfall auf der A8 bis hin zu einem Absturz in schwer zugänglichen Gebirgsregionen. «Wenn wir an einer Unfallstelle eintreffen, ist bereits etwas schiefgelaufen. Unsere Aufgabe ist es dann, schnellstmöglich die Situation und Schwere der Verletzung(en) zu evaluieren, die Patienten notfalltechnisch zu versorgen, zu stabilisieren und schmerzfrei zur weiterführenden Behandlung im Krankenhaus vorzubereiten oder zu transportieren. Die Notfallmedizin basiert dabei in aller Regel auf Schemata und Algorithmen, sonst würde es nicht funktionieren.»
Ein Beispiel hierfür ist das ABCDE-Schema, wobei A für Airway (Luftweg) steht, B für Breathing (Atmung), C für Circulation (Kreislauf), D für Disability (Neurologie) und E für Environment (Körpertemperatur/Wärmeerhalt). Entscheidungen zur Erstversorgung sind anhand dieser Systematik meist relativ schnell getroffen. Aufgrund der Dynamik vieler Verletzungen wird in der Notfallmedizin jedoch zum Teil im 2-3 Minutentakt reevaluiert und gegebenenfalls die Behandlungsstrategie adaptiert. Trotz des fehlenden Detailwissens zum Patienten, dessen medizinischer Vorgeschichte, möglicher Allergien und ohne die Diagnosemöglichkeiten einer stationären Intensivstation müssen lebenswichtige Entscheidungen getroffen werden. Wieder zeigt sich die Notwendigkeit gezielter Entscheidungsfindung in Situationen mit hoher Komplexität, wenigen Fakten und unter grossem Druck. «Auch wenn es bei einem Einsatz um Menschenleben geht, habe ich dabei als Notärztin keine Angst, denn Angst ist das falsche Wort. Wer Angst hat, macht Fehler, Angst hemmt. Wir sprechen von ‹gesundem Respekt› und helfen, so gut es in der gegebenen Situation geht. Dabei bauen wir auf unsere Erfahrung und die regelmässigen Trainings. Die Schemata und Prozesse werden intensiv geübt und sind so fest im System verankert, dass wir jederzeit sofort bereit sind, diese intuitiv anzuwenden. Auch wenn wir nachts aus dem Tiefschlaf gerissen werden.»
Die Luftrettung ist deutlich risikoreicher als die Bodenrettung. Wie verhält sie sich, wenn sie oder eines der Teammitglieder einen richtig schlechten Tag haben, zum Beispiel aufgrund eines Todesfalls in der Familie? «Wir sind auch nur Menschen. Wenn einer im Team zu viele ‹rote Kugeln im Kopf hat›, spricht er dies ohne Angst vor Verurteilung offen an. Dann suchen wir Ersatz, denn ein voll funktionierendes Team ist im Helikopter dringend notwendig. Bei Einsätzen im Gebirge fliegen und arbeiten wir häufig im äussersten Grenzbereich. Vielen Laien ist nicht bewusst, wie gefährlich diese Einsätze für uns als Team sind und dass eben nicht immer alles möglich ist, was man im Fernsehen so sieht. Insbesondere wetterbedingte Verhältnisse bringen uns immer wieder an die Grenzen des Möglichen.» Wie in vielen anderen Bereichen des Lebens ist eine offene, hierarchiefreie sowie respektvolle Kommunikation auch in der Notfallmedizin eine der Säulen des Erfolgs.
Auch gegenüber den Patienten ist die Kommunikation seitens Dr. Nicole W. und ihres Teams von grosser Bedeutung. Neben der rein medizinischen Hilfe leisten sie zusätzlich wichtigen psychologischen Support. Was für das Rettungsteam Routine ist, bedeutet für den Patienten (soweit dieser bei Bewusstsein ist) zumeist eine absolute Stress- und Ausnahmesituation. «Es hilft den meisten Patienten schon sehr, wenn sie verstehen, wer wir sind, was wir vorhaben und warum. Oft hilft auch der Verzicht auf Titel: Hallo, ich bin die Nicole, ich bin Notärztin und ich helfe dir.» Wie im normalen Leben ist der Umgang mit schwierigen, ungeplanten Situationen deutlich einfacher zu verarbeiten, wenn der Betroffene versteht, was gerade passiert und wieso.
Entscheidungen und Konsequenzen im Unternehmensbereich
Kommen wir zur vierten Perspektive im Thema Entscheidungsfindung unter Druck: dem Schweizer Unternehmer Marco Corvi. Viele der genannten Aspekte aus dem Profi-Fussball, den Kampfeinsätzen der Fremdenlegion sowie der Notfallmedizin sind fast 1:1 auf die Unternehmenswelt zu übertragen. Analog zu Schiedsrichter-Legende Urs Meier hat Marco Corvi in seiner Rolle als CEO in einer volatilen Welt inmitten einer globalen Transformation täglich viele Entscheidungen unter grossem Druck zu treffen, ohne dabei alle Fakten zu kennen, ohne viel Zeit zu haben, lediglich basierend auf seiner Erfahrung wie auch seiner Intuition.
«Als Unternehmer treffe ich jeden Tag mehrere Hundert Entscheidungen mit zum Teil grosser Konsequenz. Ich bin seit über 27 Jahren im Geschäft, da habe ich natürlich eine gewisse Erfahrung und sehe Chancen und Risiken meist einigermassen deutlich und schnell. Oft erweisen sich diese Entscheidungen als richtig, aber leider nicht immer.» Wie geht der fünffache Familienvater, der aus völlig normalen Verhältnissen stammt und seine Unternehmensgruppe als junger Mann aus der Garage seiner Eltern heraus aufbaute, heute mit Fehlentscheidungen um? «Nach all den Jahren ist eine meiner Erfahrungen, dass du gerade als Chef die Grösse besitzen musst, einen Fehler offen einzugestehen und dich zu entschuldigen. Zu sagen: Es tut mir wirklich leid, das war falsch, lasst uns umdrehen und noch einmal beginnen.» Wie auch bei Urs Meier geht es um die zeitnahe Kommunikation von Fehlern und eine aufrichtige Entschuldigung. Dies sei Marco Corvi oft gelungen, immer jedoch nicht.
Der dynamische Schweizer wurde in der Vergangenheit immer wieder kritisiert. Denn wie bei einer militärischen Operation ist im Unternehmensbereich die wirksamste Entscheidung häufig nicht die beste Lösung für jeden Beteiligten. «Bei Übernahmen und Sanierungen steht ein Unternehmen ja bereits kritisch an der Wand und es gibt Gründe, warum das Unternehmen in diese Situation geraten ist. Dann müssen wir agieren.» Es kommt zu unternehmerisch notwendigen Massnahmen, die zwar für das grosse Ganze sinnvoll, jedoch für einzelne Mitarbeiter gravierend sind. Gerade in solchen Situationen ist es – wie bei einer medizinischen Ausnahmesituation – für die Belegschaft wichtig zu verstehen, was gerade vor sich geht und warum. Denn was sie erleben hat mit Routine und gefühlter Sicherheit nichts zu tun. «Ich denke, in der Kommunikation hätten wir, hätte ich in der Vergangenheit deutlich klarer sein müssen.» Eine gute Erkenntnis, ein grosser öffentlicher Schritt in dem ewig andauernden Lernprozess, den wir Leben nennen.
Laut Urs Meier ist eines klar: «Wenn du Entscheidungen triffst, wirst du kritisiert werden.» Das liegt in der Natur der Dinge und gehört unweigerlich zu den Erfahrungen von Führungspersönlichkeiten aller Bereiche hinzu. Doch Entscheidungen sind wichtig, um ans Ziel zu kommen. Ich diesem Sinne: «Seid mutig. Wir brauchen mehr Leute, die Entscheidungen treffen!»
Autorin: Sonja Piontek